Il settore energetico è tra i più esposti alle trasformazioni dei prossimi anni: transizione ecologica, digitalizzazione, nuovi player. In questo scenario, chi aspetta di vedere dove si stabilizza l’onda rischia di arrivare sempre in ritardo. 

L’azienda ha scelto di fare il contrario: investire sulle proprie persone, dotarle di metodo e strumenti, costruire dall’interno la capacità di leggere il cambiamento. E soprattutto, di guidarlo. 

Per rispondere a questa esigenza, Cefriel ha progettato il percorso formativo Innovation Strategy & Management che combina visione strategica, strumenti operativi e sperimentazione pratica per trasformare l’innovazione da iniziativa puntuale a sistema aziendale. 

L’approccio di Cefriel si basa su un principio semplice ma radicale: l’innovazione non si impara ascoltando ma facendo.

Il programma, della durata di 3 giorni, è stato progettato in modalità learning-by-doing: i partecipanti simulano in prima persona l’intero ciclo dell’innovazione, affrontando sfide concrete, lavorando in team, sperimentando framework e strumenti direttamente applicabili al loro contesto aziendale.

Il percorso si articola in tre blocchi tematici, strettamente interconnessi.

1. Strategia di innovazione
Il punto di partenza non è mai l’idea — è la strategia. Prima di chiedersi cosa innovare, bisogna capire perché, dove e con quali priorità. I partecipanti hanno esplorato i diversi approcci strategici all’innovazione: dal modello top-down, in cui la leadership definisce la direzione e l’organizzazione si allinea, al modello bottom-up, in cui l’energia creativa emerge dal basso e viene canalizzata verso obiettivi condivisi. Le aziende più efficaci, come sottolineato durante il percorso, sanno combinare entrambi: visione dall’alto, energia dal basso.

Un elemento centrale è stato apprendere a distinguere le diverse tipologie di innovazione: di prodotto, di processo, di modello di business; incrementale o radicale; technology-driven o user-driven. Non tutte le idee hanno lo stesso livello di complessità o di rischio, e una strategia efficace deve saper riconoscere e bilanciare queste differenze, costruendo un portfolio coerente con gli obiettivi aziendali.

2. Dal modello di business alla proposta di valore
Una volta definita la direzione strategica, arriva il passaggio più critico: trasformare la strategia in un modello di business concreto. Perché un’idea, da sola, non basta. Deve diventare un sistema che sta in piedi, crea valore e può essere scalato nel tempo.

I partecipanti hanno approfondito l’utilizzo di due strumenti. Il primo è il Value Proposition Canvas per andare in profondità nei bisogni delle persone: le attività che devono svolgere, gli ostacoli che incontrano, i benefici che cercano. Il secondo è il Business Model Canvas finalizzato a costruire l’architettura complessiva: come raggiungere i clienti, quali risorse e attività sono chiave, quali partner coinvolgere, come generare ricavi e sostenere i costi.

Ogni strumento è stato applicato a casi reali, con l’obiettivo di far emergere opportunità concrete e testare la solidità delle idee prima di investire risorse per la loro realizzazione.

3. Gestione dell’innovazione come sistema
La parte forse più trasformativa del percorso riguarda un cambio di prospettiva fondamentale: smettere di pensare all’innovazione come a un progetto speciale e iniziare a trattarla come un ciclo continuo, un funnel iterativo che si rigenera — idee che emergono, vengono selezionate, testate, evolute e portate all’implementazione.

Durante il corso sono stati esplorati i diversi modelli organizzativi per governare l’innovazione — dall’organizzazione ambidestra alle task force dedicate, dagli spinoff agli ecosistemi di open innovation — e si è sviluppata la capacità di gestire un portfolio bilanciato tra iniziative incrementali e scommesse più radicali. Un equilibrio difficile, ma essenziale per mantenere un livello di rischio coerente con la strategia aziendale.

Un’attenzione particolare durante il percorso è stata dedicata anche al tema della cultura: strutture e processi funzionano solo se sostenuti da un ambiente che normalizza l’errore come parte del percorso, valorizza il confronto tra competenze diverse e premia la collaborazione più della mera esecuzione. Un’organizzazione innovativa non è quella che “ha un’idea brillante”, ma quella che costruisce le condizioni perché le idee possano emergere, essere testate e crescere.

Al termine del percorso, i partecipanti hanno appreso una metodologia concreta, immediatamente spendibile nel loro lavoro quotidiano:

• un metodo strutturato e replicabile per ideare, selezionare e testare nuove soluzioni, applicabile a qualsiasi funzione aziendale;


• la capacità di leggere i segnali deboli del mercato e trasformarli in opportunità prima che diventino evidenti a tutti;


• strumenti per costruire proposte di valore centrate sui bisogni reali di clienti e utenti, e modelli di business capaci di sostenerle;


• la competenza per gestire un portfolio di innovazione bilanciato, distribuendo le risorse in modo consapevole tra rischio e opportunità;


• un mindset nuovo: quello di chi sa che innovare non è un colpo di fortuna o un’idea brillante, ma un processo professionale, disciplinato e replicabile;


• la consapevolezza che l’innovazione si costruisce insieme — aprendo le porte a ecosistemi esterni, startup, centri di ricerca, partner tecnologici.

Tra i temi che hanno generato maggiore interesse tra i partecipanti emergono due direttrici chiave. Da un lato, l’esigenza di dotarsi di approcci più strutturati per valorizzare idee e iniziative già presenti in azienda, ma spesso prive di un metodo chiaro che ne supporti lo sviluppo end-to-end. 
Dall’altro, il forte potenziale dell’open innovation, intesa come leva strategica per integrare competenze e risorse esterne, superare i limiti dei modelli di innovazione tradizionali e accelerare la realizzazione di soluzioni ad alto valore, migliorandone al contempo qualità ed efficacia. 

In conclusione, il percorso intrapreso ha permesso ai partecipanti di acquisire non solo strumenti pratici, ma anche una nuova visione dell’innovazione come processo continuo.  

In linea con l’approccio di Cefriel, la vera innovazione nasce dall’intersezione tra metodo rigoroso, cultura aperta e capacità di collaborare con differenti attori per trasformare le idee in valore e risultati concreti. In questo modo, ogni organizzazione può veramente “imparare a fare innovazione”.