Smart working? Si può fare!

Vision

Marzo 10, 2022

Negli ultimi due anni, milioni di persone hanno sperimentato per la prima volta la possibilità di lavorare senza spostarsi, di organizzare il lavoro dei gruppi senza condividere uno spazio comune grazie all’utilizzo delle tecnologie digitali, e di ritrovare in questo modo tempo per sé e la famiglia. La pandemia ha contribuito non solo ad accelerare la trasformazione digitale di persone e organizzazioni, ma ha anche consentito la sperimentazione di nuovi modi di lavorare, che richiedono la modifica di modalità, spazi e tempi dell’attività professionale, ripartendo dal benessere e dal coinvolgimento delle persone. Nuovi modi di lavorare che non potranno trascurare il raggiungimento degli obiettivi aziendali e il mantenimento delle relazioni interpersonali.
I cambiamenti avvenuti sono significativi, e riguardano tutti gli aspetti del mondo del lavoro e tutti i momenti della vita della persona; oltre a spazi e tempi, vanno ripensate le modalità di interazione, le policy, i percorsi di sviluppo e i sistemi di welfare. In questa profonda e sempre più diffusa ricerca di un nuovo significato per la propria attività personale e di un più completo bilanciamento tra obiettivi professionali e bisogni del singolo, lo smart working ha assunto un ruolo centrale. È quindi importante capirne le dimensioni e le caratteristiche. Soprattutto, è necessario comprendere come esso debba essere interpretato e declinato, al di là di semplificazioni e banalizzazioni che lo riducono solo a “lavoro da remoto” o uno stratagemma per favorire chi non vuol impegnarsi.

Un’esperienza di Smart Working nata fuori dall’emergenza

In Cefriel lo smart working è “normalità” da diverso tempo, visto che la peculiarità del lavoro come consulenti per le imprese porta da sempre le persone ad avere un orario flessibile, con un’alternanza tra presenza in sede o presso la sede dei clienti. Dal 2014 al 2017, la partecipazione alle giornate del lavoro agile promosse dal Comune di Milano ha consentito una prima sperimentazione di lavoro da luoghi diversi dal solito, tra cui biblioteche, case di parenti o amici e qualche primo spazio di coworking, in assenza di una legge che prevedesse questa tipologia lavorativa. Nel 2017 è stato individuato il primo gruppo di smart worker, composto da 27 persone interessate che rispondevano a criteri specifici, quali la lontananza da casa o la necessità di cura della propria famiglia. Questo primo gruppo è servito a fare pratica di questa nuova metodologia di lavoro, estesa successivamente a tutti i dipendenti Cefriel. Con l’arrivo della pandemia è cambiata soltanto la percentuale di lavoro in presenza a seconda delle disposizioni di legge e della volontà di tutelare la salute di lavoratori e lavoratrici, ma nessuna delle persone che lavorano in Cefriel era impreparata.
La definizione di uno specifico regolamento, di un manifesto e di un poster contenente indicazioni sulle possibili attività da svolgere in presenza o da remoto è il frutto di un confronto periodico con le persone che lavorano e con i loro referenti, oltre che di un monitoraggio costante circa la soddisfazione delle persone che lavorano da remoto. Poster e manifesto sono strumenti in beta permanente, che variano in base al contesto e alle singole esigenze della persona che lavora in modo agile.

Come verificare che lo smart working possa far lavorare bene le persone?

Sempre più oggi si parla di “lavorare bene”, ovvero della riscoperta necessità da parte delle persone, anche a seguito della pandemia, di attribuire senso e valore alle proprie attività lavorative.
Al fine di monitorare gli impatti del lavoro agile nella organizzazione della vita delle persone oltre che sull’impresa, per eventualmente mettere in atto misure correttive, è necessario individuare indicatori e meccanismi utili a misurare l’efficacia dello smart working in termini di:

  • risultati dei percorsi di crescita, per verificare che siano in linea con gli obiettivi prefissati;

  • clima aziendale e personale, per assicurarsi il benessere delle persone rispetto alla sfera personale, al senso di appartenenza alla community e rispetto all’agire la propria vita professionale;

  • produttività e costi.

Cosa può fare il datore di lavoro per favorire il lavoro agile?

Ripensare gli spazi
Gli spazi ibridi diventano l’interfaccia da curare e su cui investire perché mediano tra impresa e persone; l’impresa diventa uno spazio di bene comune, e generativo di altri beni comuni a servizio della società civile, poiché le persone che la compongono abitano i nuovi spazi ibridi per generare relazioni significative.
In Cefriel, il cambio di sede del 2018, che ha visto la costruzione di spazi di condivisione e di isolamento, ha sicuramente contribuito a migliorare l’esperienza di collaborazione e condivisione, in relazione agli specifici risultati da raggiungere, in base alle esigenze dell’attività e al tipo di relazione ricercata: quella sociale e di condivisione tra pari o quella istituzionale e imprenditoriale.
Una possibile evoluzione futura degli spazi vedrà la costruzione di isole progettuali, in cui le persone non hanno una scrivania assegnata, ma si muovono nello spazio per riunirsi di volta in volta intorno ai team di progetto dei quali fa parte.

Regolare i tempi
Tra i primi punti del manifesto Smart Working Cefriel, elaborato con l’obiettivo di chiarire aspetti importanti e ingaggiare le persone, c’è una raccomandazione in merito alla necessità non solo di definire obiettivi chiari e possibili, ma anche di regolare il tempo di lavoro: “Ricordiamoci che la giornata di uno smart worker non è infinita, quindi è importante fissare obiettivi prioritari e realizzabili”. Viene, in questo modo, rimarcata la necessità di definire un inizio e una fine della giornata lavorativa, necessaria a mantenere e preservare il proprio benessere.
“Se essere collaborativi è un dovere – riporta il manifesto – la possibilità di disconnessione è un diritto: tutelare dei momenti di pausa nell’arco della giornata lavorativa dovrebbe essere un’esigenza di benessere per ciascuno di noi. Salvaguardiamo la pausa pranzo evitando le riunioni tra le 13 e le 14.30; se predisponiamo delle mail in questi range temporali ritardiamone l’invio”.

Favorire le relazioni
“Lo smart working è uno strumento e un metodo utile per aiutarci a bilanciare meglio vita professionale e privata, non una deroga al confronto costante”. Così recita un altro dei punti del manifesto Cefriel, riferito alla necessità di collaborare. Prevedere momenti di scambio e creare gruppi interfunzionali per favorire lo sviluppo di idee e l’accelerazione dei processi, in presenza o da remoto, sono aspetti fondamentali per far sì che le persone possano lavorare bene e crescere in un contesto di condivisione della conoscenza e long-term employability.
“Essere in smart working – è scritto nel manifesto – non significa isolarsi: è importante continuare a lavorare in stretta collaborazione con colleghi e clienti, come quando si è in ufficio, poiché le relazioni sono necessarie e preziose”.
Le persone sentono il bisogno, in qualunque contesto lavorativo, di farsi conoscere, di essere esposte (anche rispetto a partner di progetto o clienti), ovvero di entrare in relazione con l’altro.

Cambiare il modello di leadership
Costruire un ambiente in cui si possa lavorare bene significa anche ripensare lo stile di leadership, quale anello di trasmissione dei valori e della cultura aziendale. C’è sempre più bisogno di una leadership generativa, empatica, attenta allo sviluppo e al benessere delle persone. Un modello al quale ci si può ispirare è senza dubbio quello della Leadership Situazionale di Blanchard, ispirato a uno stile “contingente” e flessibile, che tenga conto delle differenze fra collaboratori “inesperti” e “maturi” e fra “Junior” e “Senior” e in cui è il leader ad adattare le sue azioni in base al livello di maturità di chi lo segue. Anche in questo caso una leadership che si adatta costantemente al contesto lavorativo e ai team di persone con cui interagisce. Grazie alla definizione di obiettivi chiari, misurabili e raggiungibili, anche le persone con minore esperienza con il lavoro agile possono acquisire un grado di responsabilizzazione e autonomia elevato, che consente loro di svolgere il proprio lavoro pur non essendo “controllati a vista”, come poteva succedere in presenza. Il tutto senza rinunciare a obiettivi sfidanti, che possano far uscire le persone dalla propria comfort zone e che le spingano a migliorarsi e crescere continuamente nel proprio percorso di sviluppo professionale.

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