Come migliorare i processi aziendali?
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Aprile 26, 2023
Le imprese di qualsiasi settore si trovano generalmente a operare in due macro-direzioni: verso il mercato, per creare sempre più un valore distintivo dell’offerta e generare nuove fonti di revenues; verso l’interno, per migliorare le attività dell’azienda al fine di renderla più efficiente facilitando il lavoro delle persone.
Se, lato mercato, all’azienda è richiesta una sempre maggiore flessibilità e dinamicità, al contrario, guardando verso l’interno, l’azienda deve affrontare spesso una resistenza al cambiamento dovuta da una “memoria storica” che si presenta nell’organizzazione, negli obiettivi, nei processi, negli strumenti e nei comportamenti e competenze delle persone.
Un esempio tipico può essere quello di una funzione di Procurement che deve servire le diverse funzioni aziendali, alcune delle quali fortemente esposte alla dinamicità del mercato, come ad esempio la funzione di Marketing.
Se, lato mercato, all’azienda è richiesta una sempre maggiore flessibilità e dinamicità, al contrario, guardando verso l’interno, l’azienda deve affrontare spesso una resistenza al cambiamento dovuta da una “memoria storica” che si presenta nell’organizzazione, negli obiettivi, nei processi, negli strumenti e nei comportamenti e competenze delle persone.
Un esempio tipico può essere quello di una funzione di Procurement che deve servire le diverse funzioni aziendali, alcune delle quali fortemente esposte alla dinamicità del mercato, come ad esempio la funzione di Marketing.
Quall i problemi più ricorrenti?
Riprendendo l’esempio di Procurement e Marketing, possono emergere frizioni e inefficienze tra le due direzioni in quanto il procurement è focalizzato a perseguire i suoi obiettivi di minimizzazione dei costi (definiti dall’azienda) e ha una classica modalità di interazione “fornitore-cliente” con gli attori esterni, mentre il Marketing ha l’obiettivo di massimizzare il risultato (come per esempio il posizionamento di un prodotto o il potenziamento del brand), facendo leva non solo sulle capacità ma anche sulle opportunità e competenze presenti sul mercato.
Al fine di superare queste frizioni e introdurre un reale efficientamento di tempo e risorse occorre ragionare in maniera olistica e non pensare che si debba lavorare in un’unica direzione.
Al fine di superare queste frizioni e introdurre un reale efficientamento di tempo e risorse occorre ragionare in maniera olistica e non pensare che si debba lavorare in un’unica direzione.
Quali gli elementi chiave su cui lavorare?
Per poter rendere più efficienti i processi aziendali, occorre lavorare su 5 principali elementi chiave, quali:
- Customer-centricity. In una logica di funzioni interne a servizio di altre funzioni aziendali, diventa cruciale adottare un approccio dove il collega viene visto come un cliente a tutti gli effetti. Per questo occorre lavorare sull’ascolto e sull’analisi dei bisogni al fine di poter coinvolgere i colleghi interni in modo proattivo.
- Cambio di paradigma delle relazioni. Riprendendo l’esempio precedente del Procurement, l’attenzione verso i propri stakeholder interni permette di stabilire un rapporto di fiducia e di reciproca collaborazione, così come si fa con i fornitori esterni. Occorre uscire dalla modalità fornitore-cliente (“io voglio/pretendo, tu mi devi dare”) per sposare una logica di partnership che possa dar vita a un ecosistema virtuoso di aziende a supporto della propria impresa.;
- Modalità di lavoro iterativa e agile. Una focalizzazione sulla customer-centricity e sulle relazioni con i diversi attori porta naturalmente a far evolvere la modalità di lavoro. Passare da attività eseguite in modalità “waterfall” ad attività organizzate per task con continui momenti di interazione. Ad esempio, per convergere velocemente verso la stesura di specifiche, la preparazione di una RFQ oppure nella valutazione delle soluzioni, è opportuno coinvolgere l’ecosistema di fornitori per realizzare PoC/semilavorati istanziati nello scenario della azienda.
- Strumenti di supporto e tecnologie abilitanti. Questo è un punto delicato perché spesso in azienda si pensa che per migliorare l’efficienza di un processo o per alleviare le possibili frizioni interne, sia sufficiente comprare uno strumento/software/tool che risolva tutti i problemi. In realtà, strumenti e tecnologie devono essere rivisti e/o introdotti solo in funzione delle esigenze e degli obiettivi dei diversi stakeholder coinvolti. Strumenti abilitanti possono essere quelli di collaboration, i tool per creare una knowledge digitale e condivisa (per esempio per gestire l’ecosistema dei fornitori nell’esempio del Procurement) o quelli utili a valorizzare i dati aziendali.
- Mindset e competenze. I punti precedenti possono essere indirizzati solamente se l’azienda è in grado di accompagnare le persone nel far crescere o valorizzare le proprie skill. Abilità professionali che possono essere sia trasversali (per esempio approccio alla customer centricity, problem solving, cultura del feedback, principi di lavoro agile) ma anche verticali (cultura del dato per citarne una). Inoltre, è necessario che la revisione/evoluzione di un’attività aziendale sia accompagnata da una adeguata attività di change management delle persone coinvolte. In caso contrario, il cambiamento verrà vissuto come una imposizione dall’alto che non consente di percepirne il valore fino in fondo.