Innovazione
3 articoli da leggere per guidare le sfide dell’innovazione
News
Settembre 1, 2022
Con cadenza almeno settimanale, in Cefriel c’è l’abitudine di condividere materiali da leggere (articoli, white paper, instant book) perché ritenuti interessanti e significativi per il percorso di crescita professionale di chi ci lavora. Molti dei consigli arrivano direttamente all’amministratore delegato, Alfonso Fuggetta, ai suoi collaboratori più stretti che a loro volta condividono con altre persone dei team i testi di maggior interesse.
Una bella consuetudine che probabilmente diventa di maggior valore se condivisa con un pubblico più vasto come quello che legge gli insight del sito Cefriel. Per questo, periodicamente, condivideremo i consigli di lettura che arrivano “da dentro” Cefriel, nella speranza che possano incuriosire molti altri.
Una bella consuetudine che probabilmente diventa di maggior valore se condivisa con un pubblico più vasto come quello che legge gli insight del sito Cefriel. Per questo, periodicamente, condivideremo i consigli di lettura che arrivano “da dentro” Cefriel, nella speranza che possano incuriosire molti altri.
Act like a scientist
“Ogni giorno, i manager prendono decisioni su prodotti, clienti, allocazione delle risorse, retribuzione delle persone e altro ancora, basandosi su presupposti che non sono stati analizzati in modo scientifico, né tanto meno considerati contestabili”. Inizia con questa costatazione “Act like a scientist”, pubblicato da Harvard Business Review di luglio 2022 a firma di Stefan Thomke e Gary W. Loveman. “Ho sempre avuto successo facendo in questo modo” – si legge nell’articolo – è ciò che sentiamo spesso quando viene chiesto ai manager perché non hanno messo in discussione idee che si sono rivelate fallimentari”.
Eppure servirebbe altro. Ci vorrebbe che nelle aziende i leader riuscissero ad applicare al proprio operato un approccio di tipo scientifico, in particolare nella fase di analisi e test delle ipotesi.
La ricerca condotta dagli autori dell’articolo dimostra che “esperimenti rigorosi possono aiutare i manager a scoprire se un nuovo prodotto, servizio o programma aziendale avrà successo” e “investimenti nell’analisi dei dati portano a decisioni migliori”. Nonostante questo – si legge nel report – “molti manager sono ancora riluttanti a finanziare esperimenti e, nonostante decenni di ammonimenti sui pericoli dell’agire d’istinto, continuano a fare affidamento sull’intuizione ed esperienza personale nel processo decisionale, anche quando le prove li contraddicono”.
Pensare e agire come scienziati significa poter “impiegare la capacità di ragionare per fare esperimenti e aprirsi a nuove idee”. Un invito a chi guida progetti è sintetizzato nella frase di Lord Kelvin: “Quando puoi misurare ciò di cui stai parlando ed esprimerlo in numeri, ne sai qualcosa. Ma quando non puoi misuralo, quando non puoi esprimerlo in numeri, la tua conoscenza è scarsa e di tipo insoddisfacente”.
Eppure servirebbe altro. Ci vorrebbe che nelle aziende i leader riuscissero ad applicare al proprio operato un approccio di tipo scientifico, in particolare nella fase di analisi e test delle ipotesi.
La ricerca condotta dagli autori dell’articolo dimostra che “esperimenti rigorosi possono aiutare i manager a scoprire se un nuovo prodotto, servizio o programma aziendale avrà successo” e “investimenti nell’analisi dei dati portano a decisioni migliori”. Nonostante questo – si legge nel report – “molti manager sono ancora riluttanti a finanziare esperimenti e, nonostante decenni di ammonimenti sui pericoli dell’agire d’istinto, continuano a fare affidamento sull’intuizione ed esperienza personale nel processo decisionale, anche quando le prove li contraddicono”.
Pensare e agire come scienziati significa poter “impiegare la capacità di ragionare per fare esperimenti e aprirsi a nuove idee”. Un invito a chi guida progetti è sintetizzato nella frase di Lord Kelvin: “Quando puoi misurare ciò di cui stai parlando ed esprimerlo in numeri, ne sai qualcosa. Ma quando non puoi misuralo, quando non puoi esprimerlo in numeri, la tua conoscenza è scarsa e di tipo insoddisfacente”.
7 key Principles to Govern Digital Initiatives
A fronte di importanti investimenti in progetti di innovazione digitale, ricerche recenti dicono che gli sforzi non sempre riescono a soddisfare o superare le aspettative delle organizzazioni. Il perché prova a spiegarlo l’articolo pubblicato da MIT Sloan Management Review, 7 Key Principles to Govern Digital Initiatives, che individua 7 principi da seguire per governare il cambiamento nel modo corretto.
I progetti sono fallimentari – si legge – quando c’è cattiva governance. “La ricerca che abbiamo condotto nel 2019 suggerisce che la governance deve essere una priorità assoluta per le persone che guidano la trasformazione digitale nelle aziende”.
I progetti sono fallimentari – si legge – quando c’è cattiva governance. “La ricerca che abbiamo condotto nel 2019 suggerisce che la governance deve essere una priorità assoluta per le persone che guidano la trasformazione digitale nelle aziende”.
“I dirigenti devono ripensare al loro approccio di gestione della trasformazione digitale in modo tale da privilegiare la rimozione degli ostacoli rispetto al controllo rigoroso dei processi”. Non esiste un’unica modalità di governance che possa funzionare in tutte le situazioni, si sottolinea nell’articolo. Ma “seguendo i principi di governance descritti nel paper, i leader digitali possono aumentare la probabilità di ottenere risultati positivi”.
In praise of the incomplete leader
“Nessun leader è perfetto. I migliori sono quelli che non cercano di esserlo, ma che si concentrano sul potenziamento dei loro punti di forza e trovano altre persone in grado di compensare le loro limitazioni”. In Praise of the Incomplete Leader, pubblicato da Harvard Business Review a firma di Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J. Orlikowski e Peter M. Senge, suggerisce alle persone che guidano team di progetto di accettare di essere umani, riconoscendo i propri punti di forza e di debolezza.
Quattro sono le capacità indispensabili secondo l’articolo: sensemaking, ovvero la capacità di interpretare il cambiamento nel contesto aziendale; sapersi relazionare con altri e saper costruire relazioni di fiducia; visioning, ovvero comunicare in modo convincente la vision, ovvero il percorso da seguire; inventing, o meglio saper inventare nuovi modi di fare le cose. “Trova e lavora con altri che possano fornirti le capacità che ti mancano” il suggerimento dato.
“Smettila di cercare di essere tutto per tutte le persone. Fallo per il bene dell’organizzazione. Nel mondo di oggi, il lavoro del dirigente non è più comandare e controllare, ma coltivare e coordinare le azioni degli altri”. Nessun leader può condensare tutte le capacità di cui c’è bisogno per guidare al meglio un progetto ed eccellere. Per questo si devono cercare alleanze in grado di “completarci”.
Quattro sono le capacità indispensabili secondo l’articolo: sensemaking, ovvero la capacità di interpretare il cambiamento nel contesto aziendale; sapersi relazionare con altri e saper costruire relazioni di fiducia; visioning, ovvero comunicare in modo convincente la vision, ovvero il percorso da seguire; inventing, o meglio saper inventare nuovi modi di fare le cose. “Trova e lavora con altri che possano fornirti le capacità che ti mancano” il suggerimento dato.
“Smettila di cercare di essere tutto per tutte le persone. Fallo per il bene dell’organizzazione. Nel mondo di oggi, il lavoro del dirigente non è più comandare e controllare, ma coltivare e coordinare le azioni degli altri”. Nessun leader può condensare tutte le capacità di cui c’è bisogno per guidare al meglio un progetto ed eccellere. Per questo si devono cercare alleanze in grado di “completarci”.